Sin embargo, en ese complejo ecosistema formado por los hipermercados, los supermercados y los ultramarinos el éxito o el fracaso se construyen céntimo a céntimo. Los españoles siguen llenando la nevera, pero tras cinco años de crisis, lo hacen de una manera distinta. Las empresas han peleado por adaptarse a los cambios de hábitos de sus clientes, ahora hipersensibles al precio y con una mayor resistencia a la compra compulsiva. El comercio de la alimentación ha librado una auténtica guerra en la que las tiendas tradicionales y los hipermercados se arrugan ante el vencedor: el supermercado.

A las seis de la tarde de un sábado de noviembre, el supermercado de una conocida cadena situado en el centro de Madrid rebosa de clientela. Llama la atención la caja de la izquierda: la fila de clientes que esperan para pagar su compra es tres veces más larga que el resto. Es la caja destinada a los clientes que llevan sus productos en cestas, en lugar de en carritos. Paula Alonso, administrativa de 34 años, espera paciente. “Siempre cojo cesta al entrar, porque para lo que me llevo, no me hace falta más”, explica. La compradora resume sus costumbres a grandes rasgos: acude a pie al supermercado, que está cerca de su casa, va casi todas las semanas y no suele gastarse más de 30 euros. “Vivo sola y no me gusta tirar comida. Voy comprando lo que voy a usar esos días”, explica. Paula no es una rareza en el mundo del consumo. Los sábados en familia cogiendo el coche para llenar el carro a rebosar con una compra destinada a pasar todo el mes han ido dejando cada vez más espacio a las cestas que solucionan en una sola visita la papeleta para una semana. Y en esta foto, el supermercado de barrio encaja mejor que el hipermercado de las afueras, lleno además de tentaciones, desde calcetines a televisores de plasma. Tampoco a las tiendas tradicionales les sienta bien ni la recesión ni la proliferación de supermercados en cada esquina.

Los españoles consumieron de media 664 kilos de comida en septiembre, según la estadística que elaboró el Ministerio de Agricultura. El 58% de los alimentos fueron ese mes adquiridos en un supermercado normal o de descuento; el 18%, en una tienda tradicional, y el 14%, en un hipermercado. El resto, a través de otros canales, como los mercados. En 2008, cuando la crisis acaba de hacer su aparición en escena, la procedencia de los productos era distinta: de los supermercados llegaban el 46% de los alimentos, doce puntos menos que en la actualidad. El hiper tenía casi tres puntos más de aficionados. Y la tienda tradicional, nueve más.

“A la hora de comprar alimentos, en España ha habido un aumento de la preocupación por el precio”, explica Roberto Butragueño, experto en el área de servicios a la distribución de la consultora Nielsen, que recopila datos sobre el sector. Confirma esta apreciación la encuesta anual que realiza el Ministerio de Agricultura: en 2012, por primera vez en siete años, los españoles señalaron que el precio de los productos era la principal motivación a la hora de elegir dónde comprar. Este motivo, que destacaban seis de cada diez encuestados, desbancaba a la calidad, que desde 2007 era había sido lo más importante.

Butragueño desgrana otros cambios que se han producido en los últimos años. Ha aumentado el número de visitas a los comercios, pero no para realizar mayor volumen de compra. Al final de mes se gasta en alimentación casi lo mismo que antes, pero en tandas más pequeñas. Además, aumenta la planificación y la austeridad. “Siete de cada diez españoles dicen acudir con lista de la compra hecha en casa”, señala Butragueño. La intención es evitar caer en tentaciones. Pero no siempre lo consiguen: ocho de cada diez reconocen que acaban por llevarse a casa algo que no tenían pensado. Sin embargo, la preocupación por no picar es cada vez mayor, y este es otro de los motivos que los expertos consideran que han influido en el auge de los supermercados frente a los hipermercados. “Hay resistencia a la compra por impulso”, dice el experto. Y en los 418 hipermercados que hay en España, con pasillos dedicados al menaje del hogar o el textil, es más fácil acabar metiendo en el carro cosas alternativas a la alimentación básica.

Esa mayor oferta de productos, que ahora se les ha vuelto en contra, era la mayor baza del hipermercado en otros tiempos. En la venta de alimentación, el margen de beneficio es muy reducido: se mueve en torno al 1%. El éxito reside en vender mucha cantidad para ganar dinero. Los márgenes de productos de electrónica o de juguetes son mayores, así que los alimentos eran un gancho para llenar las tiendas, pero el negocio engordaba después gracias a otras necesidades.

Las tendencias de consumo se han trasladado a las cuentas de las diferentes empresas de distribución. Pese a que ha habido cierta tendencia a la concentración, el universo de los operadores en España es muy amplio: cooperativas como Eroski o Consum, empresas familiares como Mercadona, multinacionales como Carrefour o compañías cotizadas como Dia. Además, hay una fuerte presencia de cadenas regionales: por ejemplo, Ahorramás es bastante popular entre los madrileños, mientras que El Árbol tiene una fuerte implantación en León.

En términos económicos, Mercadona es probablemente el gran vencedor de la crisis. Entre 2008 y 2012 ha visto crecer su facturación un 24%, desde los 15.379 millones a los 19.077 millones. La cadena de descuentos Lidl también ha jugado bien sus cartas: sus ventas han aumentado el 13,6%. La de los supermercados Dia han crecido un 2%, y los supermercados de El Corte Inglés, Supercor, han mejorado su facturación el 3,9%. En cuanto a las cadenas que tienen hipermercados, se han enfrentado a la recesión con menos éxito: Carrefour ha reducido sus ventas en España el 16% desde 2008, y la cadena Hipercor, el 39,6%. En cuanto a beneficios, la evolución es más llamativa: mientras Mercadona gana ahora un 58% más y Dia se embolsó el último ejercicio más de 157 millones netos, Carrefour perdió 21 millones en España e Hipercor logró ganancias de 4,5 millones, frente a los 112 millones que cosechaba en 2008. Eroski, que combina en su red hipermercados y supermercados, ha triplicado sus pérdidas, hasta los 121 millones. La compra de Caprabo en 2007 parece habérsele atragantado a este grupo cooperativo.

“No todos los hipermercados están respondiendo mal. Los que peor evolución presentan son los que están en las afueras. Si se ubican dentro de los centros urbanos funcionan casi como un supermercado grande. El problema es que los clientes que acuden a los hipermercados que están lejos van a hacer una compra grande, mensual. Y con los productos frescos eso no funciona, porque se compran para consumir de inmediato. Así que pierden parte del negocio”, apunta José Luis Nueno, profesor de la escuela de negocios IESE. Si a este formato le quitas, además, los adeptos al bazar o el textil, “se acaban las excusas para ir al hipermercado”, concluye Nueno. Los consumidores, recuerda, son infieles y comodones: “Según las encuentras, el principal motivo por el que un cliente cambia de supermercado es siempre el mismo: abren otro más cerca de su casa”, apunta.

El consumo es un hábito tremendamente sensible. La subida del IVA aplicada en septiembre del año pasado, sumada a la supresión de la paga a los funcionarios en Navidad, hicieron sumirse al comercio en un momento crítico. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), el índice de comercio al por menor a precios constantes se desplomó en diciembre de 2012 un 10,8% con respecto al año anterior. En alimentos, tradicionalmente el área que mejor aguanta el tirón de la crisis, se redujo el 5,9%. Las ventas del comercio minorista han encadenado tres años de caídas. Por primera vez, en septiembre de este año han repuntado ligeramente. Las empresas de distribución afilan sus estrategias para tratar de ganar la partida navideña, que también es cada vez más austera.

Lo primero que se observa al adentrarse en el sector es la competencia feroz por cada céntimo. Es complicado encontrar a ejecutivos de las cadenas que estén dispuestos a desmenuzar sus estrategias. Luis Martínez, director comercial de Dia España, sí da pistas sobre dónde considera que reside la fórmula del éxito: “No hemos tenido que hacer un cambio de estrategia”, reconoce. Sus apuestas ya antes de la crisis eran la proximidad, los precios bajos y la marca propia. “El contexto económico ha cambiado: hay menos dinero en el bolsillo, y los consumidores, con razón, son más exigentes en todo, especialmente en el precio. Además, compran más en proximidad porque se controla más el gasto”, razona. Así que han encajado a la perfección en los nuevos hábitos de compra. En sus locales, apunta, los artículos de su propia marca suponen ya el 54% del total.

“El auge de los supermercados no se ha producido en un año. Es algo que se ha fraguado poco a poco, pero es cierto que en los últimos años se ha acelerado”, explica Ignacio García Magarzo, director general de Asedas, una de las patronales del sector, que representan a algunas cadenas como Mercadona, El grupo IFA o Consum. Asegura que el supermercado ha ganado la partida en el momento en el que ha tenido suficiente músculo financiero. “Empezó a ganar terreno cuando tuvo suficiente tamaño como para competir en precios con las grandes superficies”, considera. En un sector tradicionalmente atomizado, el tamaño importa. Las empresas se han hecho grandes bien con crecimiento orgánico, mediante fusiones o asociándose en centrales de compra. Eso les permite negociar precios más ajustados con los proveedores, ahorrar en gastos de gestión y manejar volúmenes suficientes como para ganar margen para hacer ofertas, algo antes reservado solo a los hipermercados potentes. “Cuando han logrado competir en precios, han podido hacer valer su mejor arma: la proximidad”, defiende.

En el lado contrario se sitúa la patronal Anged, que representa a grandes superficies como El Corte Inglés o Carrefour. Aseguran que el terreno que se han comido los supermercados responde en buena medida a favoritismos legislativos. “El marco legal perjudica a la gran superficie”, asegura Javier Millán-Astray, director general de esta asociación. Recuerda que desde 1996 se ha restringido la expansión y los horarios a los grandes operadores. Y la situación se ha agravado especialmente por la confrontación entre el Gobierno central y diferentes Gobiernos autonómicos, en cuyas manos recae la aplicación de leyes sobre comercio, y que ha llevado a tener 17 normativas distintas y a la aplicación de tasas especiales para los operadores con más metros cuadrados.

En algunas comunidades, como Cataluña, prácticamente no se han concedido licencias para nuevas grandes superficies desde finales de los noventa. “En cambio, el supermercado ha navegado con el viento a favor”, defiende Millán-Astray. Recuerda que la Comisión Nacional de la Competencia ha advertido en numerosas ocasiones de la existencia de “barreras regulatorias”. En un informe de 2012 el organismo criticaba que hay aspectos de la normativa comercial que “inciden sobre el comportamiento de los operadores establecidos limitando la presión competitiva y restringiendo el crecimiento”.

Sobre los problemas de competencia insiste mucho el economista José Antonio García, socio de la consultora Brattle Group. Asegura que las popularmente conocidas como marcas blancas (que el sector llama “marcas del distribuidor”) son clave del éxito de los supermercados. Pero insiste en que su gran cuota de mercado está teniendo consecuencias perniciosas. Según sus análisis, cuando el supermercado se integra verticalmente con fabricantes, tiende a favorecer la venta de sus propios productos a costa de discriminar los de otros fabricantes. Señala que incluso se llegan a hinchar los precios de marcas externas para favorecer la sensación de que la marca propia es más barata. “Puede afectar a la competencia efectiva entre marcas y distribuidores y al incentivo a la innovación”, avisa.

Haya o no un sesgo legislativo, la cuestión es que los operadores de hipermercados han acabado apostando por abrir cada vez formatos más pequeños. Carrefour, por ejemplo, ha confiado buena parte de su expansión al supermercado en franquicia. El Corte Inglés está potenciando el modelo de Supercor. Del mismo modo, todos tienen ya en sus estanterías productos de marca blanca. El consumidor quiere proximidad y precios bajos. Y el cliente siempre tiene la razón. “Las grandes superficies han sabido adaptarse”, cree Millán-Astray.

Tras la pelea por los precios y las marcas blancas, la guerra llega a los frescos. “Mercadona ha hecho mucho ruido explicando su nueva estrategia de reforzar la venta de fruta o pescado. Pero en realidad es algo que están haciendo casi todos los operadores”, explica Butragueño. Los españoles, abunda, todavía acuden al comercio tradicional para comprar la fruta y la carne o el pescado. “Son elementos clave, porque el 64% de los españoles compran entre dos y tres veces por semana fruta y verdura. Este es el país de Europa donde más se valora el consumo de productos frescos”, razona. Si las cadenas logran atraer al cliente hacia estos productos, se asegurarán esas dos visitas a la semana. Y con ese gancho, probablemente comprarán otros artículos. “Los productos frescos, además, permiten una competencia que va más allá del precio. Para competir con la venta de latas de Coca-Cola, la única diferencia es el precio”, señala el experto de Nielsen. En la venta de pescado, por ejemplo, entran más elementos en juego, como la dedicación al limpiarlo o el origen.

El pequeño comercio se enfrenta así de nuevo al abismo: sobrevivir a la proliferación de supermercados en el barrio que quieren quitarle su negocio tradicional. “Si quiere sobrevivir, deberá aprovechar los huecos. Siempre los hay. Puede competir en horarios, abriendo cuando no abre el supermercado, o puede especializarse con productos o servicios a los que los supermercados no llegan. Siempre hay huecos”, recomienda Nueno, de IESE.

¿Tiene el hipermercado los días contados? Todos los expertos coinciden en que no. Ha perdido espacio. Pero sigue teniendo su público y mueve cientos de millones. Fernando Pasamón, socio de Consultoría Estratégica para el área de Consumo y Distribución de Deloitte, recuerda que “este canal se está reinventando con nuevas soluciones para el consumidor y, aunque sin todavía encontrar el camino correcto en España, cuenta con potencial y empresas que apuestan por ello”. La crisis, considera, le ha dado una sacudida. “Pero creo que se trata de una evolución natural. Enfocarlo a que todo se reduce a la crisis, es reducir el problema a uno de los factores que intervienen en el cambio. Los consumidores cambian, sus hábitos de consumo lo hacen con ellos y los canales que usan para consumir se adaptan a los nuevos tiempos”, apunta. Venta por Internet, guarderías en el hipermercado, servicios de recogida de mercancías sin bajar del coche... Las empresas experimentan para encontrar de nuevo la llave del éxito.